Las familias empresarias suelen crear más de cinco empresas en su historia

Las familias empresarias europeas crean más de cinco empresas a lo largo de su historia: una se incorpora a raíz de una fusión y cuatro son fruto de adquisiciones, ha informado la Comisión Europea.

La profesora de ESADE Business School, Maria José Parada.La profesora de ESADE Business School, Maria José Parada.

Es una de las conclusiones del informe de STEP Project, un proyecto académico internacional que investiga la iniciativa emprendedora de las empresas familiares, elaborado para dicha entidad europea y cuyo titulo es ‘Understanding Transgenerational Entrepreneurship Practices in European Family Businesses’.

El informe, realizado a partir del análisis de más de 350 empresas familiares de once países, es fruto de la investigación de varias universidades europeas, entre ellas ESADE, bajo la dirección de la profesora María José Parada, junto con la Università della Svizzera italiana (Suiza), la Windesheim University of Applied Studies (Holanda), la Jönköping International Business School (Suecia), la Audencia Business School (Francia) y la Lappeenranta University of Technology (Finlandia).

Para los autores del informe, la clave del éxito de las empresas familiares europeas es que no se centran tan solo en su negocio primario, sino que optan por desarrollar un portfolio empresarial de tipo dinámico y emprendedor.

Tan innovadoras como una startup

En el informe destaca la orientación emprendedora de las empresas familiares europeas, “que son bastante innovadoras y proactivas, aunque dejan en un segundo plano la asunción de riesgos”, de modo que evitan tomar decisiones con cierto grado de imprudencia.

La orientación emprendedora no depende de la edad de las empresas, dado que “una empresa familiar con más años puede ser tan emprendedora como una startup”, ha declarado la profesora del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE y presidenta de la sección europea del STEP Project, María José Parada.

Con relación a los aspectos individuales de las empresas familiares europeas, “son realmente estrictas en el cumplimiento de la normativa medioambiental”.

Este hecho confirma la importancia que otorgan las empresas familiares a la reputación, pues “una pérdida de reputación de la firma afectaría negativamente en la reputación familiar”.

Las empresas familiares gozan de mayor confianza

“Las familias empresarias no solo se preocupan por el desempeño económico, sino también por otras dimensiones no económicas”, como las relaciones laborales, destacan los investigadores del STEP Project.

El informe revela que las empresas familiares gozan de mayor confianza con respecto a su retorno financiero, puesto que les preocupa la reputación y mantener el control.

Además, la familia es un factor clave en la relación con el capital humano, puesto que “las empresas familiares suelen tener proyectos más atractivos, en que la gente puede desarrollar sus ideas y estar más cerca de la toma de decisiones”.

Los resultados de la investigación indican que las empresas familiares europeas prefieren mantener un cierto grado de influencia familiar directa en su gobernanza y dirección, y prueba de ello es que el 70 % de los encuestados han respondido que su primer negocio tiene junta directiva y que la familia propietaria ocupa el 66 % de sus puestos, aunque en el 31 % de los casos los miembros de la familia ocupan todos los puestos, mientras que en la alta dirección pasa algo similar.

Gestión de la toma de decisiones

Parada sostiene que, para dar con los órganos y los protocolos de gobierno adecuados, la empresa familiar tiene antes que enfrentarse a su principal desafío: la relación con el fundador o con las generaciones precedentes.

“Más del 40 % de las empresas familiares que tienen consejo de administración toman sus decisiones fuera de él”, según ella.

La profesora ha comentado que “las estructuras de gobierno son básicas para pasar el testigo a la siguiente generación, pero estas no se pueden adoptar por imposición o como parte de un ceremonial, sino como una solución a las necesidades reales de la empresa”.

“De ahí que su asimilación tienda a ser gradual y llegue a tardar incluso décadas, mientras que en otro tipo de empresas puede ser muy rápida”, ha añadido Parada.

“El principal error que observamos cuando finalmente la empresa familiar toma la decisión de estructurarse es pretender replicar el modelo tradicional de gobierno de las demás empresas“, porque se olvida que cada una es distinta y que necesita “un traje a medida”, ha recordado la profesora.

Asimismo, Parada distingue tres esferas dentro de una misma empresa: la familiar, la de la propiedad y la del negocio, “en que los roles de cada miembro se solapan y las fronteras entre una y otra se desdibujan”.

Por ello, “es necesario que cada miembro sepa cambiar de rol y de conversación según el contexto en que se mueva”, ha concluido.

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